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　　据介绍，罗时璋把他熟练运用多年的“BOSS模式”引入南京同仁堂，并成立传统国药事业部与特色国药事业部。这种被通称为“控销”的模式，借助区域性的医药商业资源，能最大限度控制人力成本，因此正被业内广泛使用。采取该模式团队在企业中制定统一营销战略思想后，通过团队管理创新、考核体系创新，营销策略细分等方式，实施区域承包经营，在区域突围基础上抢占终端份额，实现规模化销售，实现利益共享机制。

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　　如今的南京同仁堂，战略布局与顶层设计日趋合理、完善。围绕“品种为王”做大传统药、特色药、精品药的核心思路，不断强化整体战略布局，实现产品体系的快速扩张。企业“五年30个亿，十年100个亿”的战略发展规划被分解为药业板块、非药及中医药一体化三个板块。

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　　其中，罗时璋主导的药业板块，在其灵活的营销思路指导下，各项战术落地开花：安宫牛黄丸百店联动、牛黄清心丸学术落地、一三五战略方针部署……去年的核心品种排石颗粒、安宫牛黄丸、止嗽化痰颗粒、羚羊感冒口服液、六味地黄丸、参梅养胃颗粒、养血补肾丸、黄芪颗粒、牛黄清心丸等均实现快速增长，产品销售力提升速度惊人。

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　　同时，南京同仁堂拓展了品种更为丰富、品类更加全面的非药板块——乐家老铺事业部，以南京同仁堂大健康产业公司为平台，主攻中药饮片、功能食品、医疗器械、参茸贵细等品种。而结合国内老龄化社会的背景与国家鼓励中医药的政策导向，南京同仁堂采用统一采购、统一配送、统一管理的方式经营国医馆，提供中医理疗、中药保健等服务。

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　 “去年南京同仁堂达成6亿的销售业绩，企业现在已经顺利突破了生存阶段。”在罗时璋看来，如今正是时候重新思考未来策略，探寻有品质的发展之路。合规：固本方有持续力记者：“控销”这种营销模式仍然为许多药企所采用，作为最早提倡该模式的业内专家，您如何看待这一现象？

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　罗时璋：终端控销对药企而言，最突出的好处是人力资源成本得到最大的控制。然而，并非所有的企业都适合采用这种模式，必须有合适的品种。南京同仁堂近年的快速发展正是得益于品种组合的合理——以潜力巨大的传统特色经典品种，配合流通普药和高毛利的独家品种，发挥品种间的协同效益。我们今年的营销工作重点在于落实“精、强、大、实、品、活、全”的七字，即“做精传统经典、做强特色现代、做大流通畅销、做实客户终端、做好三品管理、做活激励机制、做全产业链条”。我们要求营销团队全面推行科学管理方法和服务体系建设，狠抓企业内部效率和外部营销执行力，进而实现市场经营与后台管理的全面提升。此外，强势品种的概念也要传递给各级营销人员，要求省总、地总必须把主品销售放在第一位，实现资源配置的最优化。

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　　记者：目前的政策风向医药流通行业面临整改，两票制、营改增等政策加快链条上各环节的重塑。南京同仁堂会否对现有的营销策略进行调整呢？罗时璋：在如今主管部门整顿规范医药流通秩序的大背景下，简单的“控销”已不可行。未来的企业营销思路务必围绕要安全、合规、合法经营，这意味着门槛会越来越高，对操作比较规范的品牌企业是有利的。就南京同仁堂而言，要实现“五化”。

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　　一是渠道多元化，这是为了顺应国家政策要求，适应当前药品经营环境。未来的商业格局应该是多元的：流通品种仍可以选择一级代理二级分销，至于医院品种以及基药品种的商业格局必须扁平化。二是终端高端化，强力推进一、二级市场、推进大中连锁、大中医疗的销售，提高大中连锁、大中医疗的销售比重，特别是重点品种的销售比重。只有终端高端化后才能真正体现南京同仁堂的价值所在。

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　　三是品种规模化，单品做大后企业品牌力才会扎实，我们的所有资源将集中在传统现代精品上发力，真正做大几个品种，真正实现产品规模化。四是品牌强势化。当下的市场环境，品牌的强势与否将影响未来的生存空间，强者愈强趋势明显。因此企业必须符合国家发展要求，不断提升自己的品牌，不断丰富品牌内涵。五是模式创新分，规范严格的销售环境必须有多元化、创新化的销售模式，只有多元化、创新化的销售模式才能适应销售的大变局。